Korruption ist derzeit in Deutschland so aktuell wie nie. Ein Blick auf die aufgedeckten Korruptionsfälle und die involvierten Täter wirft dabei insbesondere die Frage nach dem »Warum?« auf. Was bewegt Entscheidungsträger in Unternehmen dazu, korrupt zu handeln? Ergebnisse einer empirischen Studie zeigen, dass personbezogene Komponenten für das Zustandekommen von Korruption eine wichtige Rolle spielen. An diesen kann mit Präventions- und Bekämpfungsmaßnahmen angesetzt werden.

Von Dr. Tanja Rabl, Bayreuth

»Willkommen in der Bakschischrepublik«, »Korruption - Bei neun von zehn Unternehmen werden Sie fündig« und »Selbstbedienung in DAX-Konzernen - Korruption ist Chefsache« - solche oder ähnliche Schlagzeilen gingen zuletzt häufig durch die Presse. Vorfälle wie bei BMW, Daimler, Opel, VW, Infineon, Siemens, IKEA oder Rewe zeigen, dass Korruption in Deutschland - vor allem auch in der Privatwirtschaft - kein Ausnahmefall mehr ist. Aufgrund der umfangreichen Schäden für Wirtschaft und Gesellschaft haben Praxis und Wissenschaft die Ernsthaftigkeit des Korruptionsproblems mittlerweile erkannt. Eine effektive Prävention und Bekämpfung von Korruption setzt jedoch fundiertes Wissen um den korrupten Akteur voraus. Dieser wurde aber in der umfangreichen interdisziplinären Korruptionsforschung bislang vernachlässigt. Meine empirische Studie widmete sich daher folgenden Fragen:

• Was bewegt Entscheidungsträger in Unternehmen dazu, korrupt zu handeln?
• Was bringt sie dazu, ein Korruptionsangebot anzunehmen (passive Korruption) bzw. ein Korruptionsangebot zu unterbreiten (aktive Korruption)?
• Welche Verhaltenskomponenten spielen eine Rolle?
• Wie führt ihr Zusammenspiel letztlich zu korruptem Handeln?

Ein Modell korrupten Handelns
Um das Entscheidungskalkül korrupter Akteure abzubilden, entwickelte ich ein Modell korrupten Handelns. Dieses wurde mit Hilfe eines Unternehmensplanspiels empirisch überprüft, das einen Ausschnitt aus der realen Geschäftswelt simuliert und in dem Teilnehmer in die Rollen von Entscheidungsträgern in Unternehmen schlüpfen. Korruptes Handeln ließ sich dadurch direkt beobachten und sozial erwünschtes Antwortverhalten vermeiden. Die 196 Teilnehmer setzten sich aus Studierenden verschiedener Fachrichtungen (überwiegend mit wirtschaftswissenschaftlichem Bezug) sowie Abiturienten aus Leistungskursen Wirtschafts- und Rechtslehre zusammen. Diese Probandengruppe stellte eine Auswahl zukünftiger Entscheidungsträger in Unternehmen dar und zeigte sich in vielen anderen Studien in ihrem Entscheidungsverhalten dem von Managern sehr ähnlich. Der Idealfall einer Managerstichprobe lässt sich angesichts der derzeitigen Brisanz der Korruptionsproblematik nur schwer realisieren. Die gewählte Stichprobe erwies sich demzufolge als bestes Mittel, Hinweise auf das bisher unerforschte Entscheidungskalkül korrupter Akteure zu gewinnen.
Den vielfältigen Definitionen von Korruption zufolge dient korruptes Handeln dazu, ein bestimmtes Ziel zu erreichen, das mit einem Vorteil verknüpft ist - sei es ein privates Ziel wie finanzielle Bereicherung oder ein berufliches Ziel wie die Gewinnung von Aufträgen im Unternehmenswettbewerb. Die Erfassung der Dringlichkeit privater bzw. beruflicher Ziele stand daher am Anfang des Ausgangsmodells:

• Wie hoch sind der Wunsch und die Absicht des Akteurs, ein bestimmtes Ziel zu erreichen?
• Wie schwierig schätzt er die Zielerreichung ein?
• Wie würde er sich fühlen, wenn er sein Ziel erreicht bzw. wenn er es nicht erreicht?

Meine Ergebnisse zeigen allerdings, dass sich die Dringlichkeit privater und beruflicher Ziele für die Vorhersage korrupten Handelns als nicht relevant erweist. Korruption scheint bei der Erstinitiierung nicht in einen übergeordneten Handlungsplan eingeordnet zu sein, in dem es gezielt als Mittel zur Erreichung eines bestimmten privaten oder beruflichen Ziels eingeplant wird. Vielmehr erfolgt erst, wenn sich die Gelegenheit zu Korruption ergibt, eine individuelle Entscheidung bezüglich der Frage »Nehme ich ein Korruptionsangebot an oder nicht?« bzw. »Unterbreite ich ein Korruptionsangebot oder nicht?«. Das Vorliegen von Situationen, in denen ein hohes Bedürfnis besteht, ein bestimmtes Ziel zu erreichen, bedeutet somit noch nicht, dass jemand korrupt handelt. Entscheidend für das Zustandekommen von Korruption sind personbezogene Komponenten. Diese bildet das in Abbildung 1 skizzierte Modell korrupten Handelns ab, das sich nach der Analyse der im Rahmen des Unternehmensplanspiels gewonnenen Daten ergab.




Dieses Modell korrupten Handelns bezieht sich auf die Erstinitiierung einer Korruptionsbeziehung zwischen zwei Einzelakteuren und gilt für aktive und passive Korruption gleichermaßen. Ausgangspunkt in diesem empirisch überprüften Modell ist der Wunsch, für die Erreichung eines beruflichen oder privaten Ziels korrupt zu handeln. Dieser Wunsch ist umso stärker, je positiver die Einstellung des Akteurs zu Korruption ist und je mehr andere wichtige Personen im Umfeld des Akteurs Korruption akzeptieren. Mit dem willentlichen Entschluss, korrupt zu handeln, wird der Wunsch zu einer Absicht. Diese ist umso stärker, je stärker nicht nur der Wunsch zu korruptem Handeln ist, sondern auch je mehr Kontrolle der Akteur glaubt, über sein korruptes Handeln zu haben. Diese wahrgenommene Kontrolle über eigenes Verhalten ist umso höher, je geringer zum Beispiel das Aufdeckungsrisiko, je geringer das Strafmaß und je geringer die Kosten sind, die vor, während und nach der Korruptionsbeziehung entstehen. Dabei kann es sich um Kosten handeln, um zum Beispiel einen korruptionswilligen Partner zu finden, um den korrupten Austausch sicher zu stellen oder auch um die Korruptionsbeziehung geheim zu halten. Letztlich wird korruptes Handeln umso wahrscheinlicher tatsächlich erfolgen, je stärker die Absicht ist, korrupt zu handeln.
Insbesondere drei Aspekten kommt im Entscheidungskalkül eine herausgehobene Bedeutung zu:

• der Einstellung des Akteurs zu Korruption (Wie wird korruptes Handeln bewertet?),
• den Normen anderer bezüglich Korruption (Wie steht das Umfeld des Akteurs zu Korruption?) und
• der Kontrolle, die der Akteur glaubt, über sein eigenes korruptes Handeln zu haben (Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, die korrupte Transaktion mit geringem Risiko erfolgreich durchzuführen?).

Diese drei Komponenten sind entscheidend dafür, ob in Situationen, in denen ein hohes Bedürfnis nach Zielerreichung besteht, auch tatsächlich korrupt gehandelt wird. Wer also zum Beispiel aus privaten Gründen Geld braucht oder dringend für sein Unternehmen einen Auftrag gewinnen will, der handelt aufgrund der Dringlichkeit dieser Ziele noch nicht korrupt. Dies unterstreicht auch mein Untersuchungsergebnis zum Einfluss des finanziellen Drucks im Planspiel: Auch wenn die Vermutung naheliegt, dass Korruption als Notlösung in finanziell schwierigen Situationen gewählt wird, erweist sich finanzieller Druck für die Entscheidung zu korruptem Handeln in meiner Studie als nicht relevant. Erst wenn sich zu diesen Situationen hoher Bedürftigkeit nach Zielerreichung eine positive Einstellung zu Korruption gesellt, das Umfeld Korruption akzeptiert und toleriert und gleichzeitig das Risiko gering eingeschätzt wird, dann besteht die Gefahr korrupten Handelns. Dabei verstärken folgende situative Faktoren zumindest zum Teil einzelne Komponenten oder Zusammenhänge im Entscheidungskalkül:

• Die Höhe der Bestechungsleistung. Höhere Bestechungsleistungen führen zu einer positiveren Einstellung des Akteurs zu Korruption, zu einer höheren wahrgenommenen Toleranz des Umfelds gegenüber Korruption sowie zu einem stärkeren Wunsch und einer stärkeren Absicht, korrupt zu handeln. Somit stellt eine höhere Bestechungsleistung eine höhere Versuchung dar. Auf die Häufigkeit des Auftretens korrupten Handelns wirkt sie sich allerdings nicht in signifikanter Weise aus.
• Formulierung des Unternehmensleitbilds. Die Leitbilder von Unternehmen sind unterschiedlich spezifisch formuliert - manche fordern allgemein die absolute Integrität der Mitarbeiter, manche weisen explizit darauf hin, dass Korruption in keinem Falle toleriert wird. Auch wenn diese Unterschiede in der Formulierung in meiner Untersuchung keinen signifikanten Einfluss auf die Häufigkeit korrupten Handelns haben, so zeigt sich doch Folgendes: Wird explizit die Nicht-Toleranz von Korruption kommuniziert, dann glauben die Akteure, weniger Kontrolle über ihr Verhalten zu haben und schätzen das Risiko korrupten Handelns höher ein. Dies führt zu einer geringeren Absicht, korrupt zu handeln. Der Wunsch, korrupt zu handeln, mag zwar groß sein, doch das erwartete Risiko scheint hier dennoch abschreckend zu wirken.
• Zeitdruck. Im Unternehmenswettbewerb kommt Zeitdruck eine besondere Bedeutung zu. Bei Entscheidungen für korruptes Handeln spielt er allerdings nur insofern eine Rolle, als sich die Relevanz der Normen anderer, das heißt der Einstellung des Umfelds zu Korruption ändert. Unter Zeitdruck wirken sich diese Einstellungen, Werte und Praktiken anderer stärker auf den Wunsch aus, korrupt zu handeln.

Zusammenfassend lässt sich folgendes positives Fazit ziehen: In meiner Untersuchung erweisen sich solche Komponenten als entscheidend für das Zustandekommen korrupten Handelns, an denen man gezielt mit Korruptionspräventions- und -bekämpfungsmaßnahmen ansetzen kann. Während sich an der Dringlichkeit privater oder beruflicher Ziele kaum etwas ändern ließe, sind die Einstellung der Akteure, die Normen anderer und die von den Akteuren wahrgenommene Kontrolle über ihr eigenes Handeln beeinflussbar.

Gründe für korruptes und nicht-korruptes Handeln
In meiner Untersuchung waren die Teilnehmer in dem Moment, in dem sie ihre Entscheidung über die Annahme oder Unterbreitung eines Korruptionsangebotes trafen, aufgefordert, ihre Gründe dafür anzugeben. Dabei wurden sie nicht auf den Unrechtscharakter des Angebots hingewiesen, sondern sollten diesen selbst erkennen. Dies stellte für die Teilnehmer insofern eine Herausforderung dar, da sie bis zum Untersuchungszeitpunkt vermutlich nie direkt mit Korruption in Kontakt gekommen waren, sondern von solchen Fällen lediglich in den Medien gehört hatten. Gleiches ist auch für den Unternehmensalltag anzunehmen, wenn bisher unauffällige Mitarbeiter plötzlich in die für sie neue Situation einer Möglichkeit oder Versuchung zu Korruption geraten. Die geringe Sensibilisierung für das Korruptionsphänomen spiegelt sich in der Häufigkeit korrupten Handelns im Planspiel wider: In meiner Untersuchung akzeptierten 84% der Teilnehmer das Korruptionsangebot (passive Korruption), 80% unterbreiteten das Korruptionsangebot (aktive Korruption). Während alle Teilnehmer, die der Versuchung widerstanden, den korrupten Charakter des Angebots erkannten, äußerten nur 4% der korrupten Akteure explizit, dass sie sich dessen bewusst waren. Die Begründungen für das Handeln zeigen dabei gleichzeitig auf, dass alle Teilnehmer die ihnen gestellten Herausforderungen sehr ernst nahmen und kein einziges Mal das Argument »Es war doch nur ein Spiel!« geäußert wurde.
Zu den meistgenannten Gründen zählen eher kurzfristige Effekte wie der zusätzliche Gewinn (52%) und die Verbesserung einer schlechten ökonomischen Situation (15%), aber auch langfristige Effekte wie die Sicherstellung von Aufträgen und der Erhalt von Geschäftsbeziehungen (27%). Nichtsdestotrotz gab es auch Probanden, die der Versuchung widerstanden. Sie begründeten dies ebenfalls mit Blick in die Zukunft. Die häufigsten Argumente für die Ablehnung von Korruption sind mangelnde ökonomische Profitabilität (28%) und die Angst um das Image des Unternehmens (17%). Deutlich zeigt sich auch eine generelle Ablehnung korrupten Handelns bei den entsprechenden Akteuren (39%).

Rechtfertigungsstrategien für korruptes Handeln
Wenn die Probanden auf ihr unrechtes Handeln hingewiesen werden, zielen ihre Rechtfertigungsstrategien nicht primär auf eine Leugnung der negativen Implikationen korrupten Handelns ab. Argumente, die die Verantwortung abstreiten (»Das macht doch jeder so!«), die die Schäden (»Das hat doch niemandem geschadet!«) und die Opfer (»Sie meinen wegen der Konkurrenz? Die können ruhig auch mal den Kürzeren ziehen.«) verneinen, spielen eine untergeordnete Rolle. Vielmehr heben die genutzten Rechtfertigungsstrategien die »positive« Absicht hervor, die hinter dem korrupten Handeln steht. Dabei wird zum einen an höhere Ziele appelliert: »Ich habe nur versucht, die gute Geschäftsbeziehung zu einem guten Kunden zu erhalten« (47%) oder »Ich habe nur alles getan, um die Auftragslage und den Gewinn unseres Unternehmens zu steigern« (45%). Vor dem Hintergrund der oben skizzierten Ergebnisse, dass die Dringlichkeit beruflicher Ziele für das Zustandekommen korrupten Handelns nicht entscheidend ist, fehlt gerade diesen Rechtfertigungsstrategien korrupter Akteure jegliche Grundlage.
Zum anderen fühlen sich korrupte Akteure berechtigt, korrupt zu handeln, weil sie über die im Job erbrachten Anstrengungen ähnlich wie bei einem Konto Guthaben angesammelt haben, das ihnen dann solches Handeln erlaubt: »Wieso soll ich die guten Beziehungen, die ich über Jahre hinweg aufgebaut habe, nicht auch nutzen?« (53%). Die Gefahr dieser Rechtfertigungsstrategien liegt darin, dass sie zu einer Normalisierung von Korruption in Unternehmen und damit zu einer Ausbreitung von Korruption beitragen.

Handlungsempfehlungen für die Korruptionsprävention und -bekämpfung in Unternehmen
Das in meiner Untersuchung gewonnene Wissen um den korrupten Akteur und sein Entscheidungskalkül leistet einen Beitrag für eine effektive Prävention und Bekämpfung von Korruption. Das empirisch überprüfte Modell korrupten Handelns bietet Unternehmen neue Ansatzpunkte, um geeignete Präventions- und Bekämpfungsmaßnahmen abzuleiten. Folgende (Personal-)Managementmaßnahmen können eingesetzt werden, um die ermittelten kritischen personbezogenen Determinanten von Korruption zu beeinflussen:
Schaffung korruptionsablehnender Normen. Ziel der Unternehmen muss es sein, den Mitarbeitern auf verschiedenste Art und Weise zu zeigen, dass Korruption im Unternehmen keinesfalls toleriert und die Integrität aller absolut gefordert ist. Anzustreben ist ein ethisches Unternehmensklima und eine strikte Ablehnung von Korruption, selbst dann, wenn korruptes Handeln dem Unternehmen vordergründig zu nützen scheint. Es muss klar gemacht werden, dass moralische Werte höher stehen als kurzfristige wirtschaftliche Ziele, da Korruption dem Unternehmen langfristig schadet. Das Ziel rechtfertigt nicht die (illegalen und unethischen) Mittel. Eine Möglichkeit, Korruption institutionell zu verurteilen, ist die Einführung eines Ethik-Kodex durch das Top-Management. Dieser sollte die Gründe dafür herausstellen, warum Korruption zu verhindern ist. Um wirkungsvoll zu sein, muss der Kodex in schriftlicher Form vorliegen, verständlich formuliert sein und die Standards, Prinzipien und Erwartungen des Unternehmens an all seine Mitarbeiter sowie die disziplinarischen Konsequenzen bei Verletzung des Kodex aufzeigen. Im Idealfall integriert der Kodex konkrete Instruktionen und Lösungen, wie in spezifischen Arbeitssituationen mit Möglichkeiten und Versuchungen zu Korruption umzugehen ist. Der Kodex soll zu einem lebenden Dokument werden, indem er nicht nur klar kommuniziert wird, sondern auch in Anti-Korruptionstrainings im Rahmen von Fallstudien, Rollenspielen, Unternehmensplanspielen oder Simulationen zum Einsatz kommt. Des Weiteren hat das (Top-)Management die Aufgabe, als Rollenvorbild zu agieren. Es sollte unmissverständlich kommunizieren, dass alle Gesetze einzuhalten sind, und der Korruptionsbekämpfung höchste Priorität einräumen. Selbstverpflichtungen des Managements gegen Korruption, die in Mitarbeiterbriefen, Newslettern oder Aushängen innerhalb des Unternehmens kommuniziert werden, können diese Bemühungen unterstützen. Selbstverständlich müssen alle Unternehmensmitglieder in die Schaffung einer korruptionsablehnenden Unternehmenskultur integriert sein. Eine Beschränkung auf das (Top-)Management ist zu kurz gegriffen. Ethik- oder Anti-Korruptionskomitees, die sich aus Mitarbeitern verschiedener Unternehmensbereiche und Hierarchien zusammensetzen und deren Mitgliedschaft rotiert, können dabei helfen. Solche Komitees diskutieren ethische Konfliktsituationen, besonders solche, die mit Korruption zu tun haben, und entwickeln Empfehlungen und Richtlinien für das Verhalten in solchen Situationen. Des Weiteren unterstützen sie die Realisierung der Anti-Korruptionsmaßnahmen, sei es zum Beispiel durch die Beratung von Mitarbeitern in Einzelfällen oder durch die Organisation von Anti-Korruptionstrainings. Ein positives Signal, das ebenfalls zu korruptionsablehnenden Normen im Unternehmen beitragen kann, ist die Kooperation mit anderen Unternehmen, der Regierung, Arbeitnehmerverbänden und Nichtregierungsorganisationen im Kampf gegen Korruption.

Sicherstellung einer negativen Einstellung zu Korruption. Bereits bei der Personalauswahl lässt sich die Einstellung zukünftiger Mitarbeiter zu Korruption überprüfen. Dabei sollte nicht nur auf allgemeine Integritätstest zurückgegriffen werden, sondern es sollten auch spezifische korruptionsrelevante Fragen zum Einsatz kommen. Des Weiteren können Unternehmen ihren Ethik-Kodex in das Recruiting-Material aufnehmen und in den Auswahlinterviews direkt ansprechen. Dies ermöglicht den Bewerbern den Selbstabgleich ihrer persönlichen Einstellung mit der des Unternehmens. Außerdem können Unternehmen die Bewerber dazu auffordern, sich durch die Unterzeichnung einer Selbstverpflichtung zur Antikorruptionspolitik des zukünftigen Arbeitgebers zu bekennen. Weitere Maßnahmen zur Korruptionsbekämpfung, die auf bereits eingestelltes Personal abzielen, stellen Trainings und Workshops dar. Auch hier ist wieder Spezifität gefordert. Allgemeine Ethik-Trainings reichen nicht aus. Die Mitarbeiter müssen für das Korruptionsproblem sensibilisiert werden, so dass sie verstehen, was Korruption ist, warum sie abzulehnen ist und welche Konsequenzen sie hat. Die Auseinandersetzung mit gängigen Rechtfertigungsstrategien sollte Teil eines Anti-Korruptionstrainings sein. Hier kann auch der sogenannte »Schlagzeilen-Test« oder die »Goldene Regel« als Daumenregel für Situationen mit der Möglichkeit oder Versuchung zu Korruption vermittelt werden: »Wie würde ich mich fühlen, wenn meine Familie das herausfindet? Wie würde ich mich fühlen, wenn über meine Entscheidung in der Zeitung berichtet wird?« Eine andere Möglichkeit, Einstellungen zu ändern, besteht in der Belohnung ethischen Verhaltens und der Bestrafung korrupten Verhaltens. So könnten zum Beispiel Leistungsbeurteilungen und die damit verbundenen Belohnungen an ethisches Verhalten geknüpft sein. Dies trägt gleichzeitig dazu bei, auch bei hohen Bestechungsleistungen die Kosten-Nutzen-Evaluationen korrupter Akteure in Richtung einer Entscheidung gegen Korruption zu beeinflussen.

Reduzierung der wahrgenommenen Kontrolle über eigenes korruptes Verhalten. Um sich vor unverantwortlichem Handeln aus den eigenen Reihen zu schützen, können Unternehmen Sicherungen einbauen, die hohe Transparenz und eine hohe Entdeckungswahrscheinlichkeit gewährleisten. Die Arbeitsgestaltung bietet dazu eine Reihe von Möglichkeiten: klar definierte Verantwortlichkeiten, Funktionstrennung, ein Mehr-Augen-Prinzip in wichtigen Entscheidungen, Personalrotation sowie ein effektives Dokumentationssystem. Dies kann ergänzt werden um institutionelle Kontroll- und Unterstützungswerkzeuge, etwa den Einsatz eines Anti-Korruptionsbeauftragten oder Ombudsmannes, die Implementierung von internen Audits oder Revisionen, die Einführung eines effektiven Whistle-Blowing-Systems, das das uneigennützige Melden von Beobachtungen korrupter Praktiken oder Vermutungen über solche Vorgänge erlaubt, sowie die Realisierung regelmäßiger Leistungsbeurteilungen und Mitarbeitergespräche. Letztere können helfen, korrupte Tendenzen zu erkennen und das Vertrauen der Mitarbeiter aufzubauen, ihrem Vorgesetzten korrupte Angebote anzuzeigen. Zusätzlich zu diesen Maßnahmen, die die Aufdeckungswahrscheinlichkeit erhöhen können, sollten Unternehmen ganz klar die Sanktionen kommunizieren, die im Falle der Aufdeckung drohen. So ist das Bewusstsein der Mitarbeiter für das Risiko bei korrupten Handlungen zu schärfen. Sämtliche Konsequenzen korrupten Handelns für das Individuum müssen klar hervorgehoben werden. Dies kann in Reden, in Leitlinien, in Newslettern, in Anti-Korruptionskampagnen oder in Trainings und Seminaren erfolgen.

Fazit
Die oben beschriebene empirische Studie liefert Anhaltspunkte für eine effektive Prävention und Bekämpfung von Korruption in Unternehmen. Dabei setzt sie dort an, wo Korruption entsteht, indem sie den Verantwortlichen, den Handelnden, den korrupten Akteur, in den Blick nimmt und seine Entscheidungsprozesse analysiert. Daher ist es wichtig, dass Akademiker und Praktiker ihre Anstrengungen und Ressourcen bündeln, um dem Thema der Korruption gemeinsam zu begegnen. Nur so kann Korruption in und zwischen Unternehmen, aber auch in anderen Bereichen, zukünftig effektiv verhindert und bekämpft werden.


Über unsere Autorin:
Dr. Tanja Rabl ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am BWL-Lehrstuhl Personalwesen und Führungslehre der Universität Bayreuth. Sie beschäftigt sich mit Korruption und Korruptionsprävention in Unternehmen. Ihre Dissertation »Private corruption and its actors - Insights into the subjective decision making processes« ist im Dezember 2008 beim Pabst-Verlag (ISBN: 978-3899675252) erschienen. Kontakt: Tanja.Rabl@uni-bayreuth.de